以岗位发展为逻辑线绘制学习地图

企业培训需要体系化，这已经是中国企业培训界的共识，也是成为一所优秀企业大学或者培训部门的必要条件。对于中国的大中型企业来说，非体系化的培训是无法持久的。企业不能零散地搞培训课程，而是需要一套符合商业逻辑的培训体系，从而使得整个企业的培训有层次、目标、计划和管控。

构建以需求为导向的培训系统

培训是服务于组织并作用于员工的工作，组织和员工是培训的内部客户，所提供的培训本身就是其产品。因此，培训体系的本质是形成一套符合组织和员工需求的培训产品组合。好的培训体系在于，其培训产品组合能够与需求很好的匹配，从而达到“需要什么，我们就提供什么”的状态。而相对较差的培训系统，可能处于“我们有什么，就提供什么”的水平。另外，一个组织的培训体系还需要形成一个有章可循、一目了然的系统，并能够有序地服务于不同岗位、不同层级的员工。 

因此，体系化培训建设的主要挑战在于两个方面。

培训需求系统

如何能够有效地挖掘组织内对不同岗位条线、不同层级员工的培训需求，并将其整合成有序的架构系统，最终形成一个组织培训需求系统。 

培训供给系统

如何能够提供与培训需求系统所匹配的培训产品组合。

这需要体系化的方法和工具去完成，而学习地图这个概念和方法的成型，正是为了应对企业培训体系化的挑战，为企业建设体系化的培训。 

学习地图的概念由KeyLogic（凯洛格）咨询公司最早提出，最初是一套系统性挖掘培训需求、并设计培训课程体系的方法，随着逐年的实践、研究和改善，已成为一套成熟的方法工具。其概念本身所含的范畴和其方法能够解决的问题在不断地延伸。经过多年的实践总结和持续探索，现将“学习地图”这一概念拓展至三个类型，分别称为“学习地图I型”“学习地图II型”和“学习地图III型”（见图表1）。本文将重点介绍学习地图I型。

以岗位发展为逻辑线绘制学习地图

企业培训需要体系化，这已经是中国企业培训界的共识，也是成为一所优秀企业大学或者培训部门的必要条件。对于中国的大中型企业来说，非体系化的培训是无法持久的。企业不能零散地搞培训课程，而是需要一套符合商业逻辑的培训体系，从而使得整个企业的培训有层次、目标、计划和管控。

构建以需求为导向的培训系统

培训是服务于组织并作用于员工的工作，组织和员工是培训的内部客户，所提供的培训本身就是其产品。因此，培训体系的本质是形成一套符合组织和员工需求的培训产品组合。好的培训体系在于，其培训产品组合能够与需求很好的匹配，从而达到“需要什么，我们就提供什么”的状态。而相对较差的培训系统，可能处于“我们有什么，就提供什么”的水平。另外，一个组织的培训体系还需要形成一个有章可循、一目了然的系统，并能够有序地服务于不同岗位、不同层级的员工。 

因此，体系化培训建设的主要挑战在于两个方面。

培训需求系统

如何能够有效地挖掘组织内对不同岗位条线、不同层级员工的培训需求，并将其整合成有序的架构系统，最终形成一个组织培训需求系统。 

培训供给系统

如何能够提供与培训需求系统所匹配的培训产品组合。

这需要体系化的方法和工具去完成，而学习地图这个概念和方法的成型，正是为了应对企业培训体系化的挑战，为企业建设体系化的培训。 

学习地图的概念由KeyLogic（凯洛格）咨询公司最早提出，最初是一套系统性挖掘培训需求、并设计培训课程体系的方法，随着逐年的实践、研究和改善，已成为一套成熟的方法工具。其概念本身所含的范畴和其方法能够解决的问题在不断地延伸。经过多年的实践总结和持续探索，现将“学习地图”这一概念拓展至三个类型，分别称为“学习地图I型”“学习地图II型”和“学习地图III型”（见图表1）。本文将重点介绍学习地图I型。

学习地图I型的建立要从培训体系建设的两个方面——需求和供给——来梳理和设计。在设计学习地图I型时，主要是对岗位培训需求作梳理，力求提升上岗和在岗员工的胜任力，缩短胜任时间。这一方面主要分成两大步骤完成——岗位胜任力梳理和学习。

内容梳理

岗位胜任力梳理，对于员工而言，为了能够更好地胜任岗位工作，要找到胜任岗位工作所需的胜任力，作为设计学习内容的核心依据。其胜任力包括以下要素（见图表3）。

学习地图I型的建立要从培训体系建设的两个方面——需求和供给——来梳理和设计。在设计学习地图I型时，主要是对岗位培训需求作梳理，力求提升上岗和在岗员工的胜任力，缩短胜任时间。这一方面主要分成两大步骤完成——岗位胜任力梳理和学习。

内容梳理

岗位胜任力梳理，对于员工而言，为了能够更好地胜任岗位工作，要找到胜任岗位工作所需的胜任力，作为设计学习内容的核心依据。其胜任力包括以下要素（见图表3）。

学习地图I型的供给设计

建设学习地图I型，应在需求系统明确的基础上，来架构和设计供给系统，即培训产品组合。企业大学或者培训部门，能够提供的产品在形式上有很多，当今培训界最不缺培训形式，如面授课程、e-Learning课程、行动学习、素质拓展、沙盘模拟、教练辅导等。这些培训形式的真正效果取决于这家企业培训部门的影响力和管理能力，更取决于企业自身的学习氛围和一把手对培训的重视与参与的程度。 

学习地图I型的供给设计，是将所需要的培训内容和培训形式相匹配，并通过初步设计，形成培训课程大纲。每个重要的培训需求所定义的学习内容，都设计成培训课程大纲，即可形成整个学习地图。一般来讲，重要的关键工作任务（KT）、技能（S）、素质（A）更多地采用面授课程，而相对次要的工作任务（T）、知识（K）更多地采用e-Learning。这个步骤完成后，学习地图I型便成形了，之后可以按地图来做课程引进或者课程开发。

学习地图I型建设的挑战

学习地图I型建设中，主要会碰到两大挑战：需求分析中对业务理解的挑战以及地图成形后资源建设的挑战。 

在需求梳理中，培训管理者不能仅仅用以往常用的调研问卷的方式来做，这种做法有两大弊端。第一，业务部门和学员都不会认真填，最多花几分钟应付一下，很多领导干脆让秘书填；第二，业务部门和学员根本不了解培训，不能准确地给出应该培训什么内容的建议。 

作为培训管理者，不能寄希望于简单地询问内部客户需要上什么课、需要提升什么能力、需要怎样的学习方式。这些都是培训专业人士需要告诉内部客户的。需要问的应该是，内部客户的业务和工作处境，碰到的挑战以及典型的情境。通过这些信息，分析解码，得出需要培训的人群和内容，考虑采用何种培训方式。这些都是一个培训管理者最应该具备的核心专业能力。

对于多数企业，学习地图成形后，后续要做的工作依然很多。课程体系建设后，体系里的课程就需要被放入，这些课程资源可能缺口很大，需要培训管理者有较强的课程资源整合能力和课程开发能力。特别是企业内部很多课程都需要借助于内部专家或者内训师来开发，这就要求培训管理者具备辅助他人开发课程的能力和影响力。

来源：中训网

http://www.trainingmag.com.cn/article/articledetails.aspx?ArtId=286766158704